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過分樂觀的觀點很常見，比如管理者常常以為自己有一個更好的注意，并且總是急于證明自己的直覺是正確的，甚至不惜孤注一擲。下面的案例顯示：一個相當不錯的想法，由于建立在一系列有問題的前提基礎上，也可能變成無法實現的空想。

在這一案例中，比奇的VI設計模式與其主要的競爭者并不同，而且他們具有同樣的市場機會、技術和渠道。但是，在“比奇明星計劃”中的VI設計戰略制定過程中，賴森公司所提出的許多至關重要的假設，被證明為是不現實的，這就在根本上動搖了一項VI設計戰略的可行性和科學性。

1.“正確的戰略與錯誤的問題”

所有的戰略都建立在一定的前提假設的基礎上，如果這些前提假設是正確的，那么戰略一定是正確的。

由于經驗知識、學習與社會化、管理團隊的積極灌輸，形成了一種被稱之為“公司強勢邏輯”（Company Dominant Logic）的理念。研究者們還發現，這一不斷增強的邏輯過程會延伸到公司之外，連客戶、供應商以及競爭者們都被卷入了這個相互影響的過程。這些被廣泛認可的“規則”或“信條”逐漸融入企業的組織結構中——人們更加確信某些觀點，而將真的觀點排斥在外——它們被用于劃分業務單位、確認競爭對手，更重要的是它們成為企業經營戰略的基礎。正如哈默爾和普拉哈拉德所觀察到的：“這些前提界定了或者說構建了公司關于戰略性的內容，包括可行的競爭策略、利益導向、政策實施工具的選擇、理想的公司結構類型……它還將公司觀察事實的視野限制在一個極狹小的范圍內。管理者閉塞地呆在自己設計的框架中，而且在很大程度上根本不知道外面的情況究竟怎么樣”。

顯然，“公司強勢邏輯”導致對問題的錯誤分析、從而形成某些戰略“盲點”。

2.成功戰略要建立在牢固的基礎上

德魯克認為，成功的戰略所依賴的內部指導體系必須達到兩個一致：（a）其假設與前提應該與外部競爭環境的實際情況相一致；（b）它們內部相互之間應該保持協調一致。所有這些有效性和協調一致的要求，必須讓整個公司知曉與理解。