7天作了兩個改變,一個是不再安排所有部門都和分店對接,而只選了和分店密切的四條線,這四條線分別是:服務、人事、收益和銷售。
另一個是將四線管理改為四線支持,這個改變顯然不是字面上的改變,用支持這個字眼來標明它是平級的,在經理層面進行對接更進一步強調雙方是可協商的。同時政策上規定,店長有需求的時候可以要求總部各支持中心幫助,而支持中心不可以命令店長。
對應的,四線與分店對接的不再是原來的總監級的管理者,而改成經理,這樣做具有最大限度地減輕管理的“權力意味”。因為四條線原來的負責人都是管理團隊的核心成員,即便不是命令,他們一說話店長也會當成命令。
與此同時,7天在總部推行交警原則的理論,要求四線像交警一樣只作排序和宏觀調控。交警干嗎呢?他不幫你開車,你開到懸崖去他也不攔你。交警只負責在路上設置路障、畫線,安紅綠燈和攝像頭,其他的事情就隨你了,但開出了事故交警就要罰你的款,就要吊銷你的駕照,交警的工作就是這些,這個很形象的規則比喻讓店長們一下找到了感覺。
在7天的整個連鎖業務運作中,四線給予各分店的協助與支持在性質上接近宏觀調控的的作用,也就是“紅綠燈”和“指揮棒”。四線所定立的指標或者標準,基本反映了酒店生存的根本經營條件,是對7天的每家分店自主經營給予的最關鍵引導,達不到這些標準的話,吃掉你的并不一定是公司,而很可能是這競爭殘酷的市場。

7天實行四線支持式的放羊式管理,與7天內部強大的信息化體系支撐有關。在7天,就連運營連鎖手冊這樣的內容都能掛在內部網上公開,由此可見7天內部的信息共享和公開透明的程度。這種信息的公開透明讓各個店長能清楚地知道自己處于什么位置,知道自己什么地方存在不足,由此,也知道怎么去改進或主動求助四線的支持中心。因為,如果自己不主動去求助的話,等到排名倒數而進入淘汰名單時就更被動了。
就這樣,店長所有的事情都自己做主,分店的預算、經營指標、用人全部自己解決,最后四線用排名的方式把落后的店長淘汰掉,而排名在前面的店長則給予獎勵。
進入2009年,7天在四線(收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務支持中心)之外,又增加了三線監管,主要包括品質和安全管理、財務稽核與企業文化的監管。這三條線的監管,其實也是解放總部職能、提高分店的整體運營能力的重要VI設計系統舉措。 不過,不論監管還是支持,都不能直接干涉分店的運營和銷售。而四條支持線和三條監管線的負責人的任免和升遷交給店長們評定,這在一定程度上逆轉了運營總部和店長之間的相互關系。
對于管什么,放什么的問題,7天內部有句話叫“有效地放,適當地管”,通過“放”來提高效率和適應性,通過“管”確保對酒店VI設計視覺系統的核心和目的的保持。
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